以客戶需求為原點，做好客戶需求與技術解決方案的鏈接，助力產品與服務升級

馬珣

中國金茂創(chuàng)新發(fā)展部 高級經理

秉承“客戶的需求就是我們的追求”理念，自2018年下半年起，中國金茂圍繞“極創(chuàng)翼”平臺進行探索與嘗試，對實踐過程中的客戶需求收集、落位閉環(huán)機制開展總結與反思。

為了解市場中優(yōu)秀企業(yè)如何處理收集到的客戶需求，探究其推動產品升級、服務完善的邏輯，中國金茂在分析華潤置地等多家行業(yè)內外公司的基礎上，重點選取龍湖、小米進行對標。

龍湖：“浸入式觀察”

龍湖地產提出對客戶“浸入式觀察”的理念，重視挖掘客戶潛在需求。龍湖客研負責人在接受訪談時介紹，客戶對于住宅產品的意見往往是隱含的，即客戶較少能公開指出產品的有待提升之處，而是采取被迫適應的處理方式，因此龍湖采用入戶訪談的方式調研客戶，沉浸到客戶的生活中去觀察客戶的生活習慣并記錄客戶的意見，找到客戶的敏感點及居住偏好，通過對客戶重點關注點進行改善，提升住宅產品品質。

以業(yè)主每天都會乘坐的電梯為例，在訪談過程中有業(yè)主反映存在諸如電梯抖動與異響、高峰期等待時間長、裝修材料堵門等安全隱患及乘梯舒適度的問題。收集到客戶需求后，相關職能部門抽調人員組成工作小組，通過在社區(qū)的電梯中安裝傳感器“黑匣子”等一系列技術手段，采集電梯運行數據，全面了解電梯運行過程中存在的問題，將便捷性和舒適度指標納入電梯評價標準，通過更換電梯供應商及豐富電梯調試流程等動作，協(xié)同多個相關部門推動客戶需求落地。

龍湖的客戶需求響應機制有幾點值得學習：首先，通過常態(tài)化動作開展客戶調研、深度挖掘客戶需求，以客戶需求指導項目擇址、產品研發(fā)等工作，有助于降低產品“出錯率”；其次，地產產品是多專業(yè)線條的集合型產品，客戶需求的轉化閉環(huán)需要多部門聯動，綜合研判客戶需求的市場轉化價值，方可協(xié)同推動成果納入體系并在全國推廣；最后，公司對客戶需求的解決過程進行定期跟蹤，將解決客戶需求內化至部門本職工作和企業(yè)文化中。

小米：“全民客服”

小米企業(yè)文化強調“全民客服”，提倡全體員工通過多種渠道收集客戶需求，并提升客戶的“參與感”。具體體現在兩個方面：

一是“工程師泡論壇”。在一般企業(yè)，產品經理負責面對客戶，將收集到的客戶需求梳理為產品優(yōu)化方案后交由工程師實現產品迭代。此流程存在的問題是客戶需求的響應及反饋效率較低，產品經理往往需要在客戶和工程師之間溝通協(xié)調多輪才能使問題得到解決。為高效、準確地處理客戶需求與建議，小米采用團隊結構碎片化的方式，將核心開發(fā)團隊的100多名工程師分成若干個2-3人的小組，各小組須定期查看“小米論壇”，通過與客戶直接進行溝通與互動，按照自己所負責的功能模塊，將問題或需求納入自身工作任務中，實現及時修復系統(tǒng)功能、進行產品迭代的目標。

二是“橙色星期五”，小米每周五會定期發(fā)布一個系統(tǒng)更新版本供用戶升級，并在下周二收集用戶提交的“四格體檢報告”，工程師會根據報告中用戶的反饋對系統(tǒng)進行相應修改。通過讓用戶全程參與產品的迭代過程，提升用戶參與感。

小米的客戶需求響應機制可總結為兩點：首先，讓參與產品設計的人直面客戶的需求，有利于對客戶需求進行“翻譯”并開展有效反饋；其次，在推動客戶需求落地的過程中，要對客戶進行適時反饋，能夠有效提升用戶參與感。

原點：客戶需求

中國金茂“極創(chuàng)翼”是中國金茂面向產品和服務需求而建立的信息集成平臺。該平臺建立的初衷之一是以客戶需求為原點，做好客戶需求與技術解決方案的鏈接，助力產品與服務升級。利用該平臺，中國金茂圍繞收集到的客戶需求落地進行了實踐，一方面采用“全員舉手制”方式，號召司內員工共同思考、形成解決方案；另一方面，按照客戶需求的類別，向相關專業(yè)線條推送具有代表性的客戶需求。在實踐過程中總結逐步形成以下經驗：

首先，系統(tǒng)化產品需要系統(tǒng)化的解決閉環(huán)。與“互聯網產品”小而高頻的消費形式不同，地產產品或服務的完善，往往是一個系統(tǒng)工程，最終成果落地需要多個部門協(xié)同推進；住宅產品的更迭周期較長，技術解決方案如不能在專業(yè)線條的體系中落位，也就難以在后續(xù)其他項目中落位，無法真正解決問題。因此，客戶需求經加工后，需要思考如何向各專業(yè)線條發(fā)布，發(fā)布后如何跟蹤處理客戶需求的進度，如何促使多部門協(xié)同對成果進行驗收。

其次，形成良性機制，激發(fā)組織與個人兩個層次的積極性。單純的員工“舉手接單”制，會面臨原部門工作與新接客戶需求任務的矛盾，在資源上也很難得到專業(yè)線條的技術支撐和跨部門的體系支持，僅憑單個部門的資金等支持無法完全解決問題。解決客戶需求的成果與原有績效考核中的任務相比，具有不確定性，這使得個人缺乏主動承接客戶需求的動力，其所在組織也難以對個人接單后的解決結果提供相關保障與鼓勵機制。

目標：客戶需求閉環(huán)機制

在外部企業(yè)對標、內部跨部門研討的基礎上，中國金茂認為客戶需求閉環(huán)機制在組織、流程、激勵層面可進一步完善，如下圖所示。

舉例來說，某項目業(yè)主提報了一個小小的需求：能否在衣帽間預置人體感應燈，提升金茂府的科技感。需求分析小組研判客戶的核心痛點為：對于諸如衣帽間、儲物間等無窗、空間狹小、人員頻繁出入的地方，客戶希望避免每次進出手動開關燈的麻煩。需求分析小組將加工后的客戶需求發(fā)送至設計部門，設計部門在專業(yè)線條內采取“舉手接單制”方式確定接單人，接單人根據客戶需求提出具體的解決方案，并交由所在線條部門審核，成果需要被納入到新的產品體系中，在后續(xù)新建項目中統(tǒng)一落地。

隨后的過程需要主責部門協(xié)同多專業(yè)推進：成本部門從成本控制的角度對成果進行轉化價值研判，招采部門需結合招采單位及戰(zhàn)采清單進行研究和落位，設計部門從設計角度考慮預置人體感應燈對住宅產品其他部位設計可能產生的影響，物業(yè)從客戶使用及可能的意見角度進行研判。成果經多部門綜合研判后，方可落地執(zhí)行，并固化到產品體系，供全國項目參考推廣。

為了達到目標，中國金茂進行了組織、流程和激勵層面的建設。在組織層面，組建公司級專業(yè)委員會，加強客戶需求的收集、“翻譯”與“研判”，通過深刻理解客戶需求痛點，明確客戶真正關注、具備市場價值的需求。在流程層面，以“專業(yè)線承接、線條內舉手”方式，專業(yè)部門主責，各專業(yè)線條協(xié)同，將客戶需求閉環(huán)機制形成管理標準。在激勵層面，對收集或解決客戶需求的組織、個人給予相關的額外獎勵。

金茂后續(xù)將在圍繞“極創(chuàng)翼”平臺進行探索與嘗試的基礎上，繼續(xù)構建面向客戶需求的落位閉環(huán)機制，通過全公司上下從文化到機制的完善，實現公司“堅持客戶導向”戰(zhàn)略舉措的落地。