張寶紅

集團董事會秘書、辦公室主任

傳承“為國分憂、矢志不渝的紅色基因”，發(fā)揚“追求卓越、永不服輸?shù)膴^斗精神”，推進“積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識”

如果說，一個企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品、盈利能力是它的“硬實力”，是支撐它站起來的骨骼，那企業(yè)文化就是它的“軟實力”，是讓它能活下去的血液。

對于中化這樣有著近70年歷史的國有重要骨干企業(yè)，企業(yè)文化的重要性毋庸贅述。中化文化在企業(yè)發(fā)展歷程中得以積累和沉淀，它被時代的力量賦予價值，也在危機和挑戰(zhàn)中不斷淬煉成熟。

我是一個有著30年司齡的“老中化”，在不同的崗位上，經(jīng)歷了中化的發(fā)展與成長，也是中化文化建設(shè)與改革的參與者、見證者和推動者。這里，也跟大家聊一聊我眼中的中化文化。

過去時•緊貼時代脈搏，百煉成鋼

作為伴隨共和國誕生的企業(yè)，中化集團始終與黨和國家、民族、人民同呼吸、共命運。紅色基因的傳承、國家使命的承擔，早已讓中化打上了紅色烙印。

中化在1950年成立的時候叫做中國進口公司，公司首任經(jīng)理盧緒章，被稱為“與魔鬼打交道的人”“紅色資本家”，長期從事地下經(jīng)濟活動為我黨提供資金支持；新中國成立后，為打破西方國家的封鎖和禁運，中國進口公司肩負進口戰(zhàn)略物資的重任。在這段艱難的時間里，前輩們憑借智慧和勇氣不辱使命。

1952年，中國與斯里蘭卡政府簽訂第一個《中國與錫蘭關(guān)于橡膠和大米的五年貿(mào)易協(xié)定》（俗稱《米膠協(xié)議》），即我國每年以27萬噸大米換取錫蘭5萬噸橡膠。這是新中國同非社會主義國家第一筆重大易貨貿(mào)易協(xié)定。其中，橡膠的進口就是由中國進口公司負責(zé)。這個貿(mào)易協(xié)定不僅為我國換得急需的橡膠，支援了抗美援朝，同時也為打破西方資本主義國家的封鎖禁運發(fā)揮積極作用。

60年代到70年代，公司不斷積極擴大與世界各國的貿(mào)易往來，逐漸發(fā)展為專營石油化工商品貿(mào)易的進出口企業(yè)，進口了大量國家急需的物資，成為我國對外貿(mào)易的主力軍之一，為社會主義建設(shè)作出了重要貢獻。

物資匱乏仍然長期困擾著當時的中國社會。因為缺乏燒堿，工廠無法制作足夠的酒瓶，老百姓想出去買點酒，都要抱著自己的保溫壺。1978年9月，中化接到國家任務(wù)，進口30萬噸燒堿、60萬噸純堿，雙堿合計90萬噸，遠大于往年平均20萬噸的進口量。單獨詢價、化整為零、委婉增量、多品種拼盤……中化人想出各種各樣的方法克服困難，完成國家任務(wù)，解決國計民生基本困難，給老百姓的生活帶來改變。

可以說，救亡圖存、忠于使命的愛國精神，自強不息、顧全大局的奮斗精神，敢為人先、勇于探索的進取精神，是當時中化企業(yè)文化的生動寫照，也是中化血液中一直流淌著的紅色基因。完成國家任務(wù)、聽黨指揮、打出勝仗，中化頑強地做到了，這是符合當時的歷史定位的，也給中化帶來了豐厚的回報。1989年，中化公司入選《財富》雜志全球500強，是中國最早進入榜單的兩家企業(yè)之一。

如果說，1950-1980的底色是“愛國紅”，那80年代后期的中化迎來了“改革藍”。對那個時期的外貿(mào)企業(yè)，社會上存在一種調(diào)侃的說法，叫“國營企業(yè)，海關(guān)的收費站”。當時中化沒有當“收費站”，而是積極進行變革。1980年履新的中化前掌門人孫鎖昌，一上任就設(shè)立了駐日代表處，這是中化第一個駐外機構(gòu)，也是公司改革開放第一步。隨后的幾年間，中化大刀闊斧搞改革，駐海外機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)基本建成。孫鎖昌老領(lǐng)導(dǎo)在幾個月前以92歲高齡離開了我們，但他為中化留下了一種敢闖敢拼、敢作敢為的大氣度，他的文化遺產(chǎn)對企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響。

1987年中化經(jīng)歷了“三轉(zhuǎn)三化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，核心是承包放權(quán)，目標是實現(xiàn)國際化、實業(yè)化、多元化，由進出口貿(mào)易向國際貿(mào)易轉(zhuǎn)變，由商品經(jīng)營向多功能經(jīng)營轉(zhuǎn)變，由中國的對外貿(mào)易公司向跨國公司轉(zhuǎn)變。

同年，國家正式批準中化公司在全國率先進行國際化經(jīng)營承包試點。中化還將目光瞄準了當時“亞洲四小龍”中的日本、韓國，積極向它們對標、學(xué)習(xí)，提出了綜合商社試點的設(shè)想。

隨著改革開放持續(xù)深入，中化開超市、開汽車旅館、在香港炒樓、在巴布亞新幾內(nèi)亞伐木、在威海開展覽館……中化有了大發(fā)展，卻也出現(xiàn)了大問題，過快的擴張和粗放的經(jīng)營帶來龐雜的業(yè)務(wù)，也帶來大量不良資產(chǎn)，并釀成了支付危機。

1998年左右，中化迎來一場巨大的挑戰(zhàn)，國家對進出口經(jīng)營權(quán)全面放開，使公司失去了石油、化肥等商品的獨家進口經(jīng)營權(quán)，業(yè)務(wù)資源銳減，同時一場支付危機席卷而來，公司風(fēng)雨飄搖、瀕臨倒閉。計劃經(jīng)濟時代徹底過去了，國家經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的分水嶺撲面而來。這也是中化生死存亡的分水嶺。這場危機成為一股強大的外在推動力，喚醒中化人的危機意識、市場意識、變革意識，同時也給中化注入了一種前所未有的不服輸、不向困難低頭的精神氣質(zhì)。

為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，中化痛定思痛，重新思考公司的價值，在國家的感召下勇敢地打破了鐵工資、鐵交椅、鐵飯碗等“三鐵”，樹立“創(chuàng)造價值、追求卓越”的價值觀念，打造一支忠于中化事業(yè)、敢于承擔責(zé)任、勇于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的隊伍。中化不僅度過難關(guān)，更實現(xiàn)業(yè)績突破性增長。

2008年，金融危機席卷全球，雷曼兄弟倒閉，美林證券被收購，油價由最高的147美元在半年內(nèi)一路下跌至45美元，眾多企業(yè)紛紛破產(chǎn)、倒閉或舉步維艱。相較于1998年金融危機時的如履薄冰，中化在這輪挑戰(zhàn)中可以說是逆勢而起。

2000年至2014年，中化總資產(chǎn)從389億元增加到3602億元、凈資產(chǎn)從97億元增長到1289億元，利潤從11億元增長到112億元。

幾番經(jīng)歷風(fēng)雨，幾番突破難關(guān)。建司60周年時，時任董事長劉德樹提出中化人的創(chuàng)業(yè)精神。這是一種求真務(wù)實、艱苦奮斗的精神，是一種堅韌不拔、追求卓越的精神，是一種積極探索、勇于創(chuàng)新的精神。

至此，創(chuàng)業(yè)文化已成為一代代中化人傳遞著的火炬，而創(chuàng)新精神也開始在這片沃土生根發(fā)芽。

現(xiàn)在時•對標國際巨擘，科學(xué)至上

為國分憂、矢志不渝的紅色基因；追求卓越、永不服輸?shù)膴^斗精神；積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識……這些精神氣質(zhì)都從中化的歷史中走來，塑造和發(fā)展出現(xiàn)如今的中化企業(yè)文化。當前，國有企業(yè)仍是中國特色社會主義的重要物質(zhì)基礎(chǔ)和政治基礎(chǔ)。中化在新時代站在了更高的格局繼續(xù)承擔國家使命，有理想、有信仰，具有服務(wù)社會、股東、客戶、員工的高度責(zé)任感。

2016年1月，寧高寧出任中化集團董事長、黨組書記，同年5月的戰(zhàn)略研討會開了三天三夜，當時就決定把中化建設(shè)成一家創(chuàng)新型石油化工企業(yè)、涵蓋農(nóng)業(yè)、地產(chǎn)、金融的投資控股公司。自此，“創(chuàng)新”這個詞不僅走入公司的戰(zhàn)略，也走入企業(yè)文化的視野。

沒有對手不可超越，只有創(chuàng)新不可超越。2017年5月，寧高寧董事長在中化集團經(jīng)理人年會上正式提出“創(chuàng)新三角”概念，包括創(chuàng)新主體、創(chuàng)新方式和創(chuàng)新文化。此后，中化人致力于形成一種創(chuàng)新文化，即一種能夠激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新、有利于創(chuàng)新實施、推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的組織文化。

中化人在創(chuàng)新上敢于進行創(chuàng)造式的重塑。2016年底啟動的管理創(chuàng)新工程推動了公司機構(gòu)改革落地，管控模式重塑，管理體系再造，打造精簡高效的集團總部和擁有經(jīng)營活力的五大事業(yè)部。這是中化成為一個創(chuàng)新型、科技型的企業(yè)的過程，它依賴于企業(yè)內(nèi)部對于創(chuàng)新的認同和堅持，所以創(chuàng)新文化必將更深刻地影響中化人。

隨著集團上下對創(chuàng)新的認識愈深，對改革的呼喚也就愈熾熱。2018年4月，寧高寧董事長萬字長文吹響集團“科學(xué)至上”的號角，中化再次走向了改革發(fā)展新征程，這也是中化企業(yè)文化變革的又一個里程碑。

同年7月，注入了“科學(xué)至上”新理念的《中化企業(yè)文化系統(tǒng)》出臺，這套企業(yè)文化系統(tǒng)遵從“傳承歷史 超越創(chuàng)新”的原則，繼承和弘揚了集團多年形成的以“創(chuàng)造價值 追求卓越”為核心的優(yōu)良文化傳統(tǒng)，滿足了新的發(fā)展環(huán)境、發(fā)展目標、發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

新的企業(yè)文化系統(tǒng)以凝聚正能量、增強軟實力為導(dǎo)向，由核心理念、行為規(guī)范和傳播推廣三大系統(tǒng)構(gòu)成，涵蓋企業(yè)文化的內(nèi)涵、外延、載體等多個層次。

理念層的核心是“科學(xué)至上”。“科學(xué)至上”理念的提出，符合中化內(nèi)部文化和外部發(fā)展的雙重要求。求真、求是、求變、求進，既相互獨立，又互為一體。

求真，是要不忘初心、牢記使命，樹立遠大理想、堅定共同信念，以科學(xué)真理指導(dǎo)實踐；求是，是要實事求是、尊重客觀，不唯上、不唯書、只唯實，以科學(xué)精神探索未來；求變，是要突破傳統(tǒng)、擁抱變革，通過改革創(chuàng)新推動轉(zhuǎn)型升級，以科學(xué)理念指引發(fā)展；求進，是要與時俱進、創(chuàng)造價值，用創(chuàng)新成果造福社會，以科學(xué)技術(shù)改變世界。

過去10年間，全球市值前五的公司，已經(jīng)從能源、金融等較為傳統(tǒng)行業(yè)大佬的群雄爭霸，轉(zhuǎn)變?yōu)楫斀窕ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的刷屏。亞馬遜、蘋果、谷歌、臉書，四大互聯(lián)網(wǎng)科技公司的市值加起來有2.9萬億美元，相當于法國一個國家的GDP。美國在信息高速路上開了快車，奠定了互聯(lián)網(wǎng)霸主的地位，故能在第四次工業(yè)革命的浪潮中獨領(lǐng)風(fēng)騷。轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)更要抓住機遇，認識到科學(xué)技術(shù)的重要性，才能在國際競爭中提升戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)彎道超車。

如果說，50年前的中化，在物資匱乏時期用進口舶來品改變老百姓的生活；那在今天富強的中國，中化更加致力于用科學(xué)技術(shù)和自主研發(fā)來造福百姓，為客戶、股東、員工創(chuàng)造最大價值，促進社會可持續(xù)發(fā)展。

可以說，“科學(xué)至上”已經(jīng)融入到中化所有板塊之中，并在一定范圍內(nèi)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品落地，實現(xiàn)了效益。能源互聯(lián)網(wǎng)、化工新材料、智慧農(nóng)業(yè)、智慧地產(chǎn)、金融科技等，為客戶奉獻一流產(chǎn)品與服務(wù)的同時，也孕育出研發(fā)型、創(chuàng)新型企業(yè)文化。

把人拿掉，“企”字就成了“止”，人的發(fā)展也是中化文化的重中之重。寧高寧董事長指出，“中化作為企業(yè)組織，更要能培養(yǎng)人、發(fā)展人、塑造人。精神和物質(zhì)的相互作用就產(chǎn)生了文化，中化的文化要能催生優(yōu)秀的企業(yè)，造就優(yōu)秀的團隊，同時也產(chǎn)生高素質(zhì)的全面發(fā)展的個人。”

在行為層面，中化員工的行為準則是誠信、專業(yè)、創(chuàng)新、合作，對領(lǐng)導(dǎo)層則要求“知行合一”。這些準則和要求已經(jīng)很好地融入到了具體工作中，也有了科學(xué)、系統(tǒng)的培養(yǎng)和評價體系。

未來時•塑造全球地位，包容并蓄

文化理念的明確為企業(yè)帶來了方向感和安全感，正如寧高寧董事長所說，“中化要成為一家有信仰，有理想，有使命感的公司。我們相信只有建立在崇高的精神基礎(chǔ)上的團隊才能持續(xù)地去創(chuàng)造，去創(chuàng)新，去在競爭中獲勝。”

從另一個角度說，企業(yè)文化的不斷變革也是企業(yè)發(fā)展過程中的一條暗線。兵馬未動，糧草先行，中化的企業(yè)文化需要有前瞻性。未來我們可能面對的企業(yè)文化管理課題有些已經(jīng)初見端倪。兩化合作越來越深入、越來越富有成效，更需要強化積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識。

當前，包容性的文化已經(jīng)成為企業(yè)文化的前沿課題。如何適應(yīng)全球化？如何在更廣闊的世界跨國聯(lián)盟中進行文化交流和重組？如何具有全球視野和戰(zhàn)略思維？這些問題將會給國有企業(yè)帶來嚴峻的文化方面的挑戰(zhàn)。

“走出去”的國有企業(yè)，母公司與子公司之間由于國家、地域、文化背景的不同，存在著顯著企業(yè)文化差異，由于沒能做好跨文化管理而遭遇滑鐵盧的案例時有發(fā)生。上汽并購韓國雙龍時，上汽派出的管理人員中沒有一個會講韓語。再加上韓國人的民族主義情緒，和中國截然不同的工會制度，導(dǎo)致并購之后問題多多，最終以上汽放棄雙龍告終。

據(jù)統(tǒng)計，當前只有大約30%的經(jīng)濟合作是由于技術(shù)、財務(wù)或者戰(zhàn)略方面出現(xiàn)問題而擱淺，與之相對，大約70%的失敗是由于跨文化溝通方面的問題造成的。

此外，不僅對于中化，對于大部分國有企業(yè)來說，資產(chǎn)回報率改善不大、創(chuàng)新能力與民營企業(yè)有差距等問題依然存在，如何從骨子里適應(yīng)時代發(fā)展，加速企業(yè)文化變革，并以此推動企業(yè)更快向前，將是中化集團企業(yè)文化建設(shè)需要不斷攻堅的課題。

中化在文化上必將有成為世界一流公司的使命感和國際化道路帶來的包容性。這種兼容并蓄的文化形態(tài)，將創(chuàng)新引領(lǐng)中化看向更遠的視野，站在更高的格局。

傳承“為國分憂、矢志不渝的紅色基因”，發(fā)揚“追求卓越、永不服輸?shù)膴^斗精神”，推進“積極探索、勇于變革的創(chuàng)新意識”，中化文化始終在時代進步中發(fā)展，始終在公司變革中彌新，始終在代代傳承中光大，引領(lǐng)著公司從一個勝利走向另一個勝利，從一個輝煌走向另一個輝煌！