當(dāng)務(wù)之急就是要保持工作的力度和連續(xù)性，對(duì)改革任務(wù)加速對(duì)接、推進(jìn)落實(shí)

作為與新中國同齡的國有企業(yè)，中化集團(tuán)既是國家改革開放的見證者，也是參與者和貢獻(xiàn)者。從上個(gè)世紀(jì)80年代的“三轉(zhuǎn)三化”探索國際貿(mào)易，到90年代綜合商社試點(diǎn)及市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，再到本世紀(jì)初實(shí)施的產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略，中化的發(fā)展始終緊跟改革開放的步伐。

今天，站在新的歷史起點(diǎn)上，中化人提出打造“科技驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新型企業(yè)”的新目標(biāo)，開啟了“科學(xué)至上”改革轉(zhuǎn)型新征程。這一次，中化人要如何“換一種活法”？中化一系列的改革遵循著怎樣的邏輯？又要在哪些方面實(shí)現(xiàn)突破？集團(tuán)總部未來的定位是什么、需要發(fā)揮何種作用？為了讓改革創(chuàng)新之路行穩(wěn)致遠(yuǎn)，我們需要思考回答好這些問題。

改革是中化人的DNA

中化的發(fā)展歷程是一部以改革促發(fā)展的歷史。尤其是1998年的支付危機(jī)，讓改革在中化人的思維深處留下深深的烙印，也促使中化走上不斷變革轉(zhuǎn)型的發(fā)展道路。

過去的20年，中化不但成功實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型，還在此基礎(chǔ)上優(yōu)化升級(jí)、加速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)再造。經(jīng)過多年變革，公司完成了由單一外貿(mào)企業(yè)向相關(guān)多元化、產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，大幅提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展能力。

2016年以來，公司主動(dòng)走出舒適區(qū)，順應(yīng)內(nèi)外部形勢(shì)變化，圍繞組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制和管理體系進(jìn)行一系列改革探索，進(jìn)一步明確集團(tuán)戰(zhàn)略定位，先后調(diào)整總部組織架構(gòu)、組建五大事業(yè)部、啟動(dòng)管理創(chuàng)新工程、構(gòu)建6S體系，為公司持續(xù)健康發(fā)展注入新的動(dòng)力，并在2017年創(chuàng)下經(jīng)營業(yè)績歷史新高。

歷史告訴我們，因循守舊沒有出路，畏縮不前坐失良機(jī)，唯有以更大的決心、更強(qiáng)的勇氣，才能開辟事業(yè)發(fā)展的全新局面。2018年3月份，寧高寧董事長居安思危、登高望遠(yuǎn)提出了“科學(xué)至上”新理念，萬字長文一經(jīng)問世，便在集團(tuán)上下引發(fā)強(qiáng)烈共鳴、形成廣泛共識(shí)。

改革的征程，只有連續(xù)不斷的起點(diǎn)。在1998年危機(jī)變革的20年后，中化的改革又走到新的歷史關(guān)口，再一次吹響了沖鋒的號(hào)角。其復(fù)雜程度、艱巨程度絕不亞于20年前，但今天我們從過往的每一次蛻變中汲取了智慧和力量，這是更高起點(diǎn)的改革再出發(fā)。

為科學(xué)至上構(gòu)建“四梁八柱”

改革，歸根結(jié)底就是要對(duì)管理體系進(jìn)行調(diào)整完善。改的是制度、是體制，是制約生產(chǎn)力發(fā)展的因素，從而使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展要求，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展打牢制度根基。1999年的“管理改善工程”如此，今天的全面轉(zhuǎn)型也是如此。

當(dāng)前，公司深化改革就是要圍繞“科學(xué)至上”理念，夯基壘臺(tái)、立柱架梁，轉(zhuǎn)變思維方式，重構(gòu)機(jī)制環(huán)境。這個(gè)過程中，過去的成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但更多地需要我們打破思維慣性，創(chuàng)新創(chuàng)造。

2018年4月，集團(tuán)黨組通過了深化改革全面轉(zhuǎn)型工作方案并發(fā)布相關(guān)決定，從政策支持、創(chuàng)新戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)體系、總部改革等八個(gè)方面提出36項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)，繪制了深化改革的“施工圖”，立下了全面轉(zhuǎn)型為科技驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新型企業(yè)的“軍令狀”。

深化改革36項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)并不孤立，科技、評(píng)價(jià)、人事等方面的改革任務(wù)形成了相互銜接、相互促進(jìn)的整體，共同目標(biāo)就是要構(gòu)建科技創(chuàng)新的生態(tài)環(huán)境和發(fā)展路徑。其中，科技改革要建設(shè)科技創(chuàng)新體系，以科學(xué)全景圖和科技規(guī)劃為基礎(chǔ)制定集團(tuán)戰(zhàn)略；評(píng)價(jià)改革要實(shí)現(xiàn)對(duì)科技創(chuàng)新全過程的科學(xué)考核與評(píng)價(jià)并建立容錯(cuò)機(jī)制；人事改革要系統(tǒng)解決如何引進(jìn)和留住核心人才、打破人才流動(dòng)板結(jié)的問題。

言必信，行必果。半年來，集團(tuán)深化改革辦公室五個(gè)專業(yè)組100余位參與者，按照統(tǒng)一部署在明確戰(zhàn)略發(fā)展方向、重塑文化體系、制定科技創(chuàng)新體系、迭代6S體系等方面制定和完善了一系列有利于公司科技驅(qū)動(dòng)的制度體系，修改和破除一批不利于改革創(chuàng)新、科技發(fā)展的制度藩籬，全力圍繞科技創(chuàng)新營造制度環(huán)境。

目前，各方面改革已基本完成制度設(shè)計(jì)，相關(guān)成果都將相繼應(yīng)用于集團(tuán)六大管理體系的修訂完善，為中化轉(zhuǎn)型發(fā)展保駕護(hù)航。

突出價(jià)值創(chuàng)造，打造賦能型總部

如果說集團(tuán)推動(dòng)的各項(xiàng)重點(diǎn)任務(wù)是為未來發(fā)展奠定基石，那么總部改革就是一場(chǎng)破除體制機(jī)制障礙的自我革命。

近年來，公司圍繞總部定位的思考從未停止過，一直在探索實(shí)踐。2016年底，集團(tuán)對(duì)總部組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行重組，明確了“小總部、大業(yè)務(wù)”原則，達(dá)成了打造戰(zhàn)略管控型總部的共識(shí)，并聚焦六大核心職能組建九大職能部門，調(diào)整與事業(yè)部的權(quán)責(zé)關(guān)系；2017年，集團(tuán)實(shí)施管理創(chuàng)新工程，下放86項(xiàng)總部運(yùn)營權(quán)限，以建立6S為抓手重構(gòu)戰(zhàn)略管理體系，并明確了“打造世界一流的投資控股集團(tuán)總部”的目標(biāo)。

在不斷的變革調(diào)整中，總部定位愈加清晰：一方面，要緊緊圍繞科技驅(qū)動(dòng)的核心戰(zhàn)略；另一方面要更加突出價(jià)值創(chuàng)造，通過系統(tǒng)管理和資本運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值。為此，我們要從四個(gè)方面著手：

一是優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)，完善總部建設(shè)。突出科技創(chuàng)新方面統(tǒng)籌及投資發(fā)展與業(yè)務(wù)進(jìn)退方面的科技引領(lǐng)，調(diào)整現(xiàn)有專業(yè)委員會(huì)設(shè)置，設(shè)立科學(xué)技術(shù)委員會(huì)和投資發(fā)展與脫售委員會(huì)。按照“職責(zé)相關(guān)性與匹配度高，有利于減少內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本，促進(jìn)核心職能發(fā)揮”的原則，對(duì)現(xiàn)有九大職能部門的部分職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)一步突出總部“政治引領(lǐng)、文化感召、資源統(tǒng)籌、機(jī)制創(chuàng)新、合規(guī)督導(dǎo)”的核心職責(zé)，同時(shí)理順共享服務(wù)中心管理關(guān)系。

二是賦能轉(zhuǎn)型，制定總部權(quán)責(zé)手冊(cè)，規(guī)范總部運(yùn)行。在上一輪下放運(yùn)營管理權(quán)限的基礎(chǔ)上，繼續(xù)推動(dòng)放權(quán)賦能，再次下放三項(xiàng)管理權(quán)限，并重點(diǎn)解決放權(quán)后權(quán)責(zé)界面運(yùn)行不夠規(guī)范等問題，進(jìn)一步激發(fā)基層一線價(jià)值創(chuàng)造者的主動(dòng)性和活力。

三是建立健全六大管理體系，夯實(shí)管理基礎(chǔ)。以可傳承、可優(yōu)化、可持續(xù)、易應(yīng)用為原則，構(gòu)建以“科學(xué)至上”為內(nèi)涵的中化六大管理體系：黨建體系、大監(jiān)督體系、6S體系、科技創(chuàng)新體系、總部運(yùn)營體系和企業(yè)文化體系，為打造真正的賦能型總部夯實(shí)管理基礎(chǔ)。

四是系統(tǒng)化提升資本運(yùn)作水平，提高總部價(jià)值創(chuàng)造能力。建立完善管理機(jī)制，提升集團(tuán)資本運(yùn)營能力，提高資本投資回報(bào)率，為全面轉(zhuǎn)型提供強(qiáng)有力的資本支撐。

總部改革的目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)定位清晰明確、機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)高效、權(quán)責(zé)運(yùn)行規(guī)范、資本回報(bào)提升，為集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型構(gòu)建創(chuàng)新發(fā)展的生態(tài)環(huán)境。

中化的這次改革就是在把自身命運(yùn)更加密切地融入到歷史前進(jìn)的大趨勢(shì)，與時(shí)代、與國家綁定在一起

重在落實(shí)、難在落實(shí)、成在落實(shí)

當(dāng)前，我們正向著“科學(xué)至上”的總體目標(biāo)不斷邁進(jìn)，一系列改革舉措呼之欲出，而當(dāng)務(wù)之急就是要保持工作的力度和連續(xù)性，對(duì)改革任務(wù)加速對(duì)接、推進(jìn)落實(shí)。

一個(gè)行動(dòng)勝過一沓方案。制度性安排要真正落地見效，需要知行合一，切換融入到具體工作之中，并在“認(rèn)識(shí)-實(shí)踐-再認(rèn)識(shí)”的循環(huán)中不斷豐富迭代?？梢哉f，這是一項(xiàng)比課題研究和方案設(shè)計(jì)更為艱巨的任務(wù)。

歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，改革的生命力和創(chuàng)造力在基層、在一線。只有每個(gè)中化人都行動(dòng)起來，我們的改革才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。為此，我們要最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)全體員工的熱情與活力，在凝聚共識(shí)基礎(chǔ)上形成強(qiáng)大合力，讓員工都成為改革的勇敢者、行動(dòng)者、奉獻(xiàn)者和堅(jiān)定者。也唯有如此，才能讓改革舉措更接地氣、更有生命力。

深化改革任重道遠(yuǎn)，既沒有現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可循，也不可能一蹴而就。面對(duì)改革過程的長期性與復(fù)雜性，我們要結(jié)合實(shí)際處理好三方面關(guān)系：一是既要完成好考核期的各項(xiàng)業(yè)績指標(biāo)，又要兼顧好科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)的持續(xù)投入，追求長遠(yuǎn)發(fā)展動(dòng)能的轉(zhuǎn)換；二是既要妥善經(jīng)營好存量業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，爭(zhēng)取更好的業(yè)績回報(bào)，又要抓住并創(chuàng)造機(jī)會(huì)，投資并購增量業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，推動(dòng)科技創(chuàng)新業(yè)務(wù)邁上新臺(tái)階；三是既要不斷打牢內(nèi)部管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)，爭(zhēng)取全體員工投身改革轉(zhuǎn)型的最大公約數(shù)，又要持續(xù)創(chuàng)新體制機(jī)制和管理體系，不斷解放思想，把改革引向深入。

習(xí)近平總書記講過，一個(gè)國家、一個(gè)民族要振興，就必須在歷史前進(jìn)的邏輯中前進(jìn)、在時(shí)代發(fā)展的潮流中發(fā)展。同樣，企業(yè)要成長，也必須遵循歷史邏輯和時(shí)代潮流。中化的這次改革就是在把自身命運(yùn)更加密切地融入到歷史前進(jìn)的大趨勢(shì)，與時(shí)代、與國家綁定在一起，這是中化在未來發(fā)展的必由之路，更是一次具有開創(chuàng)性、艱巨性的遠(yuǎn)征，是真正意義上的“新長征”。我們相信，只要我們不馳空想、不騖虛聲，始終保持足夠的戰(zhàn)略定力和戰(zhàn)術(shù)靈活性，逢山開路、遇水搭橋，將改革進(jìn)行到底，一個(gè)“科學(xué)至上”的新中化就會(huì)在我們手中誕生！